在長江證券“周期輪回，守道鏗鏘”大宗策略會上，鐘鼎創(chuàng)投合伙人尹軍平先生針對物流行業(yè)發(fā)表了《中國物流迎來行業(yè)整合的黃金十年》的分享。

　　鐘鼎創(chuàng)投是物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域頂級的投資機(jī)構(gòu)。在聯(lián)合創(chuàng)立鐘鼎創(chuàng)投之前，尹軍平先生曾擔(dān)任天一證券收購兼并部總經(jīng)理，在并購整合、上市公司資本運(yùn)作、不良資產(chǎn)處理領(lǐng)域經(jīng)驗豐富。尹軍平先生是鐘鼎創(chuàng)投物流板塊負(fù)責(zé)人，對國際國內(nèi)物流格局及趨勢有深刻理解，主導(dǎo)的投資項目包括：德邦物流、優(yōu)速快遞、福佑卡車、則一物流、美設(shè)物流、天元集團(tuán)、金鋒物流、匯通天下、泰德煤網(wǎng)、易才集團(tuán)、票易通、北科歐遠(yuǎn)、中聯(lián)利信等。

　　尹軍平認(rèn)為：中國物流的發(fā)展階段與美國90年代初這一節(jié)點十分相似，尤其是傳統(tǒng)物流領(lǐng)域。隨著順豐、德邦等物流巨頭的陸續(xù)上市，中國物流正在走美國90年代初類似的道路，即核心企業(yè)將通過并購整合來擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)和實現(xiàn)業(yè)務(wù)綜合化，平臺化企業(yè)將大量聚合小微物流企業(yè)及個體從業(yè)者。中國物流正迎來行業(yè)整合的黃金十年。

　　中國物流行業(yè)并購大幕已開啟

　　美國物流行業(yè)從90年代初開始進(jìn)入并購時代，并購次數(shù)、金額逐年上升。從90年代初開始一直到現(xiàn)在，美國每年都有上百起并購案例發(fā)生，每年的并購交易額都超過百億美元。

　　對比中國，隨著“三通一達(dá)”、順豐、德邦等的陸續(xù)上市，整合大幕已然開啟。我們看到，行業(yè)內(nèi)并購標(biāo)的也在快速增加，一方面第一代物流企業(yè)家已到退休年齡，而很多二代不太愿意接班;另一方面，80、90年代出生的企業(yè)家家族觀念沒那么強(qiáng)，很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功后并不介意通過并購?fù)顺觥?/p>

　　國際物流巨頭的發(fā)展史就是并購史

　　美國物流并購持續(xù)增長

　　縱觀美國物流行業(yè)，UPS和FedEx等物流巨頭的的發(fā)展史就是一部并購史。2000年至今，UPS和FedEx營收增長中超過一半來自于并購。梳理其并購過程，發(fā)現(xiàn)UPS和FedEx的并購策略及路徑大致類似：

　　(1)Fedex和UPS的并購路徑：從快遞到零擔(dān)、整車、供應(yīng)鏈，從國內(nèi)到國際;

　　(2)傾向于并購細(xì)分龍頭;

　　(3)在每個細(xì)分領(lǐng)域往往只收購一個公司，收購之后通過運(yùn)營優(yōu)化讓其實現(xiàn)自身增長;

　　(4)并購?fù)瓿珊髮崿F(xiàn)品牌融合。

　　以FedEx為例，1998年，航空快遞老大FedEx為進(jìn)入地面包裹領(lǐng)域以挑戰(zhàn)UPS，以23億美元收購CaliberSystem，獲得其在北美陸運(yùn)快遞的網(wǎng)絡(luò)，后來發(fā)展成Fedex Ground。收購后的融合非常成功，如今Fedex Ground銷售額超過140億美元，創(chuàng)造的利潤占到整個Fedex的近半，行業(yè)地位僅次于UPS。

　　而地面包裹巨頭UPS于2001年以4.5億美元收購FritzCompanis，獲取其空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，大舉進(jìn)入航空快遞領(lǐng)域。UPS和FedEx雖然業(yè)務(wù)起步不一樣，但通過并購最終都實現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化及全球化。

　　物流整合的驅(qū)動力主要有四個方面：

　　(1)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)越大，成本越低，而客戶體驗越好。

　　(2)IT系統(tǒng)、場站、運(yùn)力等資產(chǎn)可以共享：業(yè)務(wù)綜合化可以提升資產(chǎn)的使用效率

　　(3)大客戶一站式服務(wù)需求

　　(4)市值管理(中國資本市場一、二級市場高差價5年內(nèi)還會存在，資本動力足夠大)

　　中國物流企業(yè)的并購策略、路徑、節(jié)奏有所不同

　　中美并購還存在較大差異。統(tǒng)計美國本土的物流整合案例，發(fā)現(xiàn)其整合成功概率高于其他行業(yè)，也大大高于中國。2000年初以來，國際物流公司在中國曾掀起一股并購熱潮，如TNT收購華宇，DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇等，但大部分以失敗告終，究其原因，主要因為對中國水土不服：

　　(1)中國公司家族色彩濃，融合難

　　(2)缺乏職業(yè)經(jīng)理人隊伍

　　(3)規(guī)范化程度低，規(guī)范成本高，財務(wù)真實性差

　　因此從總體上來說，在中國收購運(yùn)作型物流公司的風(fēng)險很大。

　　針對以上問題，為提升并購整合成功概率，尹軍平建議：

　　(1)在選擇潛在標(biāo)的時，重點考察財務(wù)真實性，職業(yè)化水平、規(guī)范化難度

　　(2)先參股磨合一段時間，再考慮收購

　　(3)優(yōu)先考慮優(yōu)秀VC、PE投資過的項目

　　并購整合策略及路徑選擇與競爭格局密切相關(guān)。隨著“三通一達(dá)”、順豐、德邦、百世等物流巨頭陸續(xù)上市，中國物流也進(jìn)入“戰(zhàn)國時代”。順豐因高端商務(wù)件定位而處于有利位置;京東物流、菜鳥網(wǎng)絡(luò)因其生態(tài)的力量潛力巨大，向上沖擊順豐，向下壓迫“三通一達(dá)”。而“三通一達(dá)”是伴隨電商的風(fēng)口野蠻生長而起，同質(zhì)化競爭日趨激烈，未來的挑戰(zhàn)很大。處于不同位置，企業(yè)的并購策略、路徑、節(jié)奏會有所不同。但同處“戰(zhàn)國時代”，國內(nèi)物流巨頭們的戰(zhàn)略重心應(yīng)該圍繞性價比、擴(kuò)流量、業(yè)務(wù)綜合化、國際化四個方面展開，而且優(yōu)先順序不能顛倒：

　　(1)性價比：聚焦快遞產(chǎn)品性價比，在組織、人才、IT、網(wǎng)點優(yōu)化、自動化設(shè)備方面投資或并購。

　　(2)擴(kuò)流量：給快遞產(chǎn)品導(dǎo)流，聚焦擴(kuò)大快遞規(guī)模，如在跨境、城配、倉配領(lǐng)域進(jìn)行布局。

　　(3)業(yè)務(wù)綜合化：快遞業(yè)務(wù)取得競爭優(yōu)勢后，再發(fā)力物流綜合化，根據(jù)國際經(jīng)驗，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的快遞公司內(nèi)部孵化快運(yùn)、整車、倉儲、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)很困難，建議主要通過并購來實現(xiàn)。物流綜合化實質(zhì)性推進(jìn)預(yù)計會在三年以后。

　　(4)國際化：國際化大潮預(yù)計要五年之后

　　并購整合能力是物流企業(yè)未來的核心競爭力

　　XPO案例

　　2011年開始，XPO公司陸續(xù)收購了15家物流上市公司，涵蓋多式聯(lián)運(yùn)、國際貨代、零擔(dān)、整車、3PL等細(xì)分，公司市值6年間增加了近10倍。這是物流上市公司進(jìn)行行業(yè)整合的典范，值得中國物流上市公司借鑒。XPO公司并購過程如下：

　　階段1：圍繞客戶健全物流業(yè)務(wù)線

　　階段2：延伸出供應(yīng)鏈服務(wù)，做深客戶

　　階段3：優(yōu)化業(yè)務(wù)線，海外擴(kuò)張

　　XPO并購路徑

　　XPO公司并購整合的邏輯：

　　· 為核心客戶提供一站式服務(wù)，客戶與產(chǎn)品的疊加效應(yīng)

　　· 實現(xiàn)倉儲、運(yùn)力等資產(chǎn)共享，提升資產(chǎn)效率

　　· 網(wǎng)絡(luò)價值

　　XPO過去十年股價變化

　　XPO公司的并購技巧、整合手段值得學(xué)習(xí)：

　　(1)利用杠桿和交易結(jié)構(gòu)來減少并購中的現(xiàn)金支出;

　　(2)與專業(yè)投資機(jī)構(gòu)合作，尋找合適并購標(biāo)的;

　　(3)大力投資IT系統(tǒng)，保障業(yè)務(wù)線的管控和協(xié)同;

　　(4)總部統(tǒng)一調(diào)控的銷售團(tuán)隊，保障業(yè)務(wù)和客戶融合。

　　上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、現(xiàn)代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務(wù)第一“的經(jīng)營理念，現(xiàn)已成為組織健全、經(jīng)驗豐富、設(shè)施完善、具有較大影響力的專業(yè)化、信息化的上海物流公司。